¿Qué sucede si coges a un grupo de gente y preguntas a cada uno qué necesita para ser feliz? Probablemente uno hablará de encontrar su propósito en la vida, otro de formar una familia, otro de comprarse una casa, y quizás alguien hable de vivir sin trabajar mientras otro busca desarrollar su carrera profesional. Cada uno tiene su propio manual de “felicidad a la práctica” y es por eso por lo que no hay nada tan adecuado como la felicidad para demostrar que, cuando se usan conceptos ambiguos, cada uno entiende las cosas a su manera.
Conceptos que molan, pero ambiguos
Lo mismo sucede con palabras como agile, customer centricity, data driven, tolerancia al fracaso, change management, etc. Muchos gurús vienen a las empresas a presentar conceptos revolucionarios, pero no explican cuál es el camino que hay que seguir para llegar hasta allí. Te dan las pinturas y los pinceles, te enseñan un Picasso y te dicen “esto es lo que debes pintar”. Al terminar la presentación, los más convencidos son los altos cargos y es lógico porque el concepto mola, pero nadie sabe por dónde comenzar.
Como consecuencia, igual que en el ejemplo de la felicidad, lo que se consigue es una multitud de gente con ideas muy diferentes de cómo poner en práctica conceptos como el de agile. De este modo, mientras uno corre a lanzar proyectos que no acabará, otro intenta saltarse reglas para ir más rápido. Hay el que se ha leído un libro y sabe que hay que lanzar un producto mínimo viable, así que decide parar el artículo que iba a publicar este mes y solo postea un tweet para comprobar si el contenido tendrá éxito. “Pero Carlos, si ya teníamos el artículo escrito, quizás lo podríamos haber lanzado.”, “Sí, pero entonces no sería metodología agile.” Y tiene razón.
Síntomas de una empresa conceptualizada
El problema de todos estos conceptos es que debemos aplicarlos sin que nadie sepa qué forma tienen, lo cual genera frustración, obsesiones absurdas y una extraña tendencia a sub-conceptualizar.
Frustración
Si no tenemos los sistemas adecuados para implementar cada concepto, nos ponemos trabas a nosotros mismos sin darnos cuenta: Queremos hacer un brainstomring pero cortamos al vuelo las ideas que no nos parecen viables, queremos tomar riesgos y ser tolerantes al fracaso pero los comentarios que abundan son “si no hubiéramos lanzado esta campaña nos hubiésemos ahorrado dinero». Queremos construir un MVP pero no tenemos la paciencia para que salga mal, para aprender y para mejorarlo porque “necesitamos algo para la presentación a dirección”, o queremos ser customer centric pero lo que medimos es el número de impactos de marca. Todas estas cosas son las que se deben aclarar y corregir, en vez de repetir los mismos conceptos en cada presentación.
Obsesión en el concepto
Luego también aparecen obsesiones, un buen ejemplo es la del data driven, que a veces nos lleva al absurdo. El otro día un compañero le intentaba explicar una metodología de experimentación a otro, y el segundo le preguntaba “pero, de donde sacas los datos para saber si el experimento funcionará”. Al primero le costó un buen rato hacerle entender que, precisamente, el objetivo del experimento era recoger datos porque aún no los tenían. “¿Pero entonces no es data driven?” Que quieres que te diga, ahí le pilló. ¿Merece la pena ver qué datos tenemos antes de tomar decisiones? Claro que sí. ¿No podemos lanzar nada a no ser que tengamos datos que lo validen? Tampoco hace falta pasarnos.
Sub-conceptualización
A menudo, cuando hay que aterrizar un concepto, es más fácil hacerlo en subconceptos que en planes específicos. El otro día oí a un ponente decir que la clave para una organización ágil está en dos variables “alineación” y “autonomía”. Pero no explicaba ni cómo alinearnos, ni cómo ser más autónomos. Genial, ahora no solo tenemos un concepto que aplicar, sino tres: agile, alineación y autonomía.
Nadie dice que el ponente no tenga razón, el problema es que alineación y autonomía es como decir felicidad y felicidad. Si no se explica qué forma tienen, qué cambios suponen, qué compromisos se deben tomar, de qué requisitos se debe partir, etc. cada uno interpreta las palabras a su manera e, irónicamente, acabamos estando desalineados en cómo alinearnos. Lógicamente nadie preguntó cómo poner en práctica los nuevos sub-conceptos por miedo a que lo dividiera en más micro-conceptos.
Menos conceptos y más sistemas
La solución es definir los sistemas que debemos implementar para poner en práctica estos conceptos y explicar de forma transparente por qué se deben seguir. Estos sistemas deben contemplar desde las interacciones y tareas que se deben llevar a cabo, el objetivo de cada una, el rol de cada trabajador, los documentos que se deben usar e incluso qué comentarios debemos evitar y qué prácticas queremos incentivar.
Sin embargo, con esto no es suficiente, también es importante que estos sistemas estén personalizados para cada empresa (o incluso equipo). Porque, aunque sea tentador, leerse un libro de agile (incluso si es el bestseller) o hacer un curso de una semana, y pretender que la empresa se adapte completamente al modelo teórico, es peligroso por dos motivos:
El primero es que cualquier cambio tiene consecuencias positivas y negativas que se deben analizar (aunque a veces solo analicemos las positivas), y como cada empresa tiene su propio contexto, estas consecuencias serán diferentes en cada caso. Por ejemplo, para una primera empresa, implementar un nuevo formato de reuniones puede suponer dejar de hacer otras igualmente importantes, para una segunda puede suponer tener menos tiempo para tareas y para una tercera saturar al equipo. Para cada una los riesgos que se deben asumir son diferentes.
El segundo es que los cambios se deben implementar partiendo de las dinámicas de trabajo actuales para no generar fricciones con éstas, y no partiendo de cero como proponen muchos libros. Esto es igual que cuando adquirimos un hábito, es más efectivo intentar integrarlo en nuestra rutina actual que querer cambiar nuestra vida por completo. Por ejemplo, en lugar de proponerte ir dos horas al gimnasio cada día, es más fácil comenzar por hacer sentadillas mientras esperas a que hierva el café. Adaptar el nuevo hábito a tu vida actual es más fácil que querer cambiarla por completo, y lo mismo sucede en las empresas: Entender las dinámicas de la empresa y adaptar los nuevos sistemas a éstas evita fricción interna y permite cambios rápidos.
En resumen, son los sistemas los que debemos trabajar con detalle, apoyar desde todos los niveles de la compañía y repetir una y otra vez en las presentaciones, y no los conceptos.
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